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从安然的宿命看张瑞敏的战战兢兢

2008-11-14 12:36:50

从安然的宿命看张瑞敏的战战兢兢

――兼谈企业文化为什么要量化?

/刘孝全

 

*        株连九族的倒闭

――一个企业倒闭了,受株连的往往不只是战略,文化也是瓮中之鳖

5年前的今天,安然倒闭了。

一个如此庞然大物的轰然倒塌,不得不引起全球企业界的紧张和恐慌。安然为什么会倒闭?安然都倒闭了,我还能活多久?我怎么样才不会倒闭?这些唇亡齿寒的联想不得不引起那些还活着企业的深思。于是,对于安然倒闭的分析报告接二连三的出版、发表。战略、财务等等弊端,条丝缕析,振聋发聩。

一个企业的失败往往有可能只是一个指头的距离,也有可能是病入膏肓的全面崩溃。安然的倒闭除了这些显而易见的因素之外,还有没有别的因素?果然,2002112,斯蒂芬森先生《华盛顿邮报》上撰文指出:安然的文化才是导致安然倒闭的罪魁祸首。文章仔细分析了安然文化的弊端。其中最核心的是:安然文化有两个畸形的价值观。一是“只能成功”,二是“只重结果”。斯蒂芬森先生认为:“只能成功”让安然学会的说谎;而“只重结果”则让安然的忽视人性。正是安然的这两个畸形文化内核导致了安然的毁灭。

分析结果令人受益匪浅。

*        文化的变化与文化的“双面刃”

――任何文化背后都有上帝和魔鬼同时占领的位置

然而进一步分析的结果不得不令人深思。

早在1999年,在安然成为美国第七大能源公司的时候,有专家仔细分析安然的发展历史时,惊奇的发现:安然居然只用了短短的10年时间,就走完了从一个只有15个人的小公司发展到美国第七大能源公司的全部历程――这个速度至今仍令全球企业望尘莫及。进一步深入探讨,伟大的专家们同样发现了在安然文化中间有两大核心的成功基因是:一是“只能成功”,二是“只重结果”。分析认为:正是安然这两大极其强式的市场型的文化核心拉动了安然在10年期间迅速成长起来。可是,仅仅事隔两年后,正是这两个曾经令安然“飞黄腾达”的两大核心基因突然间令安然“魂飞魄散”――彷佛一夜之间,美女变画皮。

文化为何如此之快的变成

*        安然宿命与张瑞敏的战战兢兢

――究竟是什么原因令安然两个成功的核心基因

就发展成为美国第七大能源公司的时候,同样有专家深入研究、分析安然何以能在短短10年其间从一个只有15个人的小公司如何成为美国第七大能源公司的成功经验时,同样发现。

分析安然的发展历史,发生了严重的张力,最终有些企业的倒闭却如同病入膏肓如同一只倒下去的羚羊,并没有入土为安。安然的文化成为罪魁祸首之一。企业文化经过20多年的发展,在理论与实践的双重推动下,已经蔚然成风。然而,我们在孜孜以求企业文化真谛的同时,却忽略了企业文化作为反映企业经营与管理实践的企业上层建筑的最基本特点――变化性。
企业文化是不断变化的,这是不争的事实。所谓优秀的企业文化,既不是绝对、永恒的、一成不变的,也不是脱离企业生存与发展实践的。她总是与企业的成长而不断成长,随着企业经营与管理的主要矛盾而不断变化,在不同时期有不同的特点和侧重点。
作为关系到企业命脉的企业文化,她的变化对企业文化发展的影响巨大深远,利则助力企业飞黄腾达,弊则腰斩企业沉沙折戟;轻则令企业元气慢慢地消减,重则将企业一夜之间送上西天。近年来,频频发生的著名企业瞬间倒闭事件,强有力的证明了这种不断变化却又不能被认识、不能被控制的企业文化对于企业的致命暗毒。
但是,在企业文化层次论大旗的指引下,多数企业和人士对此尚未警觉,仍然沉迷于、醉心于企业文化三个层次或者四个层次体系的建设和策划中,对真正关系到、乃至决定整个企业大船沉浮的企业文化变化走向却视而不见,置若罔闻,不思不想。这种现象必须得到改变,否则,企业文化将会越来越脱离于企业的生存发展实际,在促进企业创造价值的过程中弱化功能,丧失地位,全面走向形而上学的死胡同。当本应成为企业核心竞争力的企业文化走进死胡同的时候,这个企业的前景也将不会乐观。

如何科学、准确认识企业文化的变化规律,并根据企业的发展需要,对其进行有目的的影响和控制,是企业文化建设和管理的核心问题,正在引起有识之士的关注和思考。
毫无疑问,受企业文化自身特点等问题的制约,想要彻底解决这个问题是十分困难的,仅凭经验式的方法更是办不到。从上个世纪末开始,国外的管理界即对此开始了一种新的探索,逐渐形成了企业文化定量分析的学派;我国自2000年起,在国家自然科学基金的支持下,开始了这方面了探索。
到目前为止,中国企业文化测评中心(CCMC)以企业文化测量理论、实践的集大成者身份,联合清华大学、联想集团、University of Michigan Business SchoolNewleaders等专业结构,在中国企业家联合会和北京长青基业管理咨询有限公司的支持下,历经5年时间,经过近500家大中型企业的验证,开发、完善形成了中国企业文化综合测量系统China Corporation Culture Multipurpose Measure System,简称:CMS)。已经在金融、IT、电力、制造、交通、工程等13个行业中得到了广泛应用,并取得了成功的案例。中国建设银行、中国移动、方太集团、华北电力设计院等公司或其下属单位以此为基础,逐步构建了科学动态的企业文化建设和管理机制,取得了较好的成绩。其中,中国移动下属某公司,以此为基础进行的文化管理被该市市委、市政府号召全市党政机关、企事业单位向其学习,并专门发行企业文化单行本,为自己赢得了史无前例的声誉,形成牢不可破的文化竞争力。目前,中核集团、中国兵器集团等已经开始正式借助这套系统开展企业文化分析诊断工作,国务院国资委所属的其它企业也正在积极计划引进。
作为迄今为止国内最为科学、权威的文化测量体系,该系统的主要作用有:
n 帮助企业全面盘点自身的文化资产,并进一步区分优劣;
n 了解、把握企业文化的整体状态,并进而预测下一步发展趋势;为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据;
n 深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化漩涡,为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点,为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

为实现三大作用,该系统主要从六个不同的层面和角度来把握企业文化的变化规律。一是从企业文化的整体状态上来把握宏观的变化趋势,二是从核心理念的角度来掌握企业文化有哪些具体积极的导向作用,三从核心价值观的角度把握住企业内部价值观层林的整体状态及其差异,四是从领导者的能力角度把握管理层在文化方面的领导力水平及差异,五是从员工的文化感受的角度来把握企业文化建设和管理的成绩和结果,六是从个人的角度把握住每个员工的文化倾向性以及与团队之间的差异。分别从宏观、理念、价值观、能力、结果、个人等六个角度剖析企业文化在不同部门、层面上的状态,并通过其相互的关系来分析、判断企业文化整体和局部的变化特点和规律,瞄准文化变革的最终方向,抓住文化变革中的关键瓶颈,发现、组织好文化变革中的强势动力,因势利导,一举击破。【各个模块之间的关联可见右图1CMS模型图】

例如,对企业文化战略测量的数据结果进行分析,可以形成本企业的文化变革动力和阻力模型图。见右图二:
根据分析结果,发现,该公司的高层的企业文化变革强度系数为18,而中层干部的文化变革强度系数为9,而基层员工的文化变革强度系数为36。三者之间的比例关系是214。这个数据整体上说明,对于该公司而言,中层干部很不愿意改变目前的现状,包括文化的现状,而高层领导认为现状应该有所变化,对于基层员工而言,迫切希望能改变现状。从整体而言,该公司文化变革的阻力有可能会出现在中层,而不是两端。
与此不同的是有些企业的变革阻力是集中在高层或者基层员工,对于文化变革阻力不同的企业,所采取的企业文化推广和落实的策略和技术应该有些不同,否则,可能会出现头疼医脚的现象。
除此之外,该系统还可以分别从部门、级别、年龄、工龄、政治面貌、性别、学历以及特殊的个性化等角度去分析解剖,较为全面的把握住企业文化变化的状态和规律,预测企业文化发展的趋势,并进一步分析出这个变化趋势与企业发展目标之间的利弊关系,从而找到企业兴亡的可能症结所在,最终抓住企业长青的核心所在。

作为一套测量系统,尤其是涉及到企业文化范畴,并力图准确把握企业文化变化规律的工具,其发展是一个持续完善的过程,从最早三个模块1000多份数据发展到67个模块,10000多份数据,并将随着中国企业文化实践的发展而不断趋于成熟、完善,不断为中国企业文化建设和管理树立新标准、提供新技术,引领新发展

 

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